Préserver les lieux paradisiaques : la gestion des destinations, un outil permettant d’accroître durablement le niveau de qualité de vie de la population locale et les bénéfices qu’elle retire du tourisme

Comment repenser le tourisme dans le respect de la nature et des autochtones ?
Préserver les lieux paradisiaques : la gestion des destinations, un outil permettant d’accroître durablement le niveau de qualité de vie de la population locale et les bénéfices qu’elle retire du tourisme

Cet article s’inscrit dans une série de contributions d’experts de l’OCDE et d’influenceurs – du monde entier et de tout secteur de la société – qui répondent à la crise du COVID-19, partageant et développant des solutions pour aujourd’hui et demain. Cette série vise à favoriser un échange constructif de vues et d’expertises développées dans différents domaines afin de nous permettre de relever ensemble ce défi majeur. Les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement celles de l’OCDE.

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Lorsque Samantha Gross, directrice de l’Initiative pour la sécurité énergétique et le climat au sein du Brookings Institute, évoque le concept de « malédiction des ressources » dans un mini-documentaire de Netflix sur l’avenir du pétrole, il est difficile de ne pas faire le parallèle avec le secteur du tourisme. « Ce n’est pas parce qu’un pays dispose de ressources naturelles abondantes qu’il est mieux loti que les autres. », explique-t-elle. 

Au contraire, beaucoup des pays jouissant de ressources naturelles en abondance s’en sortent moins bien, que ce soit sur le plan du PIB, du niveau de revenu ou de la qualité de vie des habitants.  

Dans les années 1950, par exemple, quand le pétrole coulait à flots en Iran, 83 % des bénéfices étaient rapatriés en Angleterre par la compagnie pétrolière. Cette situation n’est pas sans rappeler une autre : dans les destinations de voyage où fleurissent les hôtels tout compris, la part des bénéfices qui demeure dans le pays s’élève, elle aussi, à 17 % environ, la majorité des paiements effectués par les touristes étant transférée au siège de la société, situé à l’étranger.

La présence de nombreuses attractions ou d’un climat favorable (ou même la venue de millions de touristes) n’est pas nécessairement profitable à la population locale, ni ne contribue au bien-être à long terme de la destination.

Le problème est double. Premièrement, la « réussite », dans le secteur du tourisme, se résume au fait d’avoir « attiré plus de touristes que l’année précédente ». Deuxièmement, la gestion des destinations n’est pas assurée, et les quelques destinations qui s’y essayent s’y prennent généralement mal.

Commençons par la notion de réussite. Depuis plusieurs décennies, les pouvoirs publics injectent chaque année des dizaines, voire des centaines de millions d’euros dans la promotion du tourisme via des organismes chargés de commercialiser les destinations. La logique est simple : puisque la venue des touristes est profitable à la destination, une campagne de promotion de cette même destination devrait permettre d’attirer davantage de visiteurs et, partant, d’accroître les bénéfices.

Ce raisonnement n’est pas faux, mais il présente une faille. Il ne prend pas en compte la notion de rendements décroissants appliquée au tourisme. Prenons, à titre d’illustration, les contraintes de capacité que connaît actuellement le secteur : les hôtels, les compagnies aériennes, les restaurants et même les terrains de golf ne peuvent accueillir qu’un nombre limité de personnes. Or, que font les sociétés d’exploitation, ou leurs investisseurs, quand ce taux d’occupation atteint son maximum ou est constamment élevé ? Ils construisent de nouveaux hôtels, proposent des vols supplémentaires, ouvrent de nouveaux restaurants et terrains de golf. Mais que faire quand les lieux les plus touristiques d’une destination, comme les plages, les pistes de randonnée, le centre-ville ou les sites les plus visités, sont submergés de touristes ? Il n’est tout simplement pas possible d’en construire d’autres pour faire face à l’affluence. Ces lieux se retrouvent donc envahis par les touristes.

Quiconque a vu des photos de ces endroits bondés sait qu’ils sont épouvantables. Le surtourisme force les autochtones à fuir, pèse lourdement sur les ressources locales (eau, électricité, gestion des déchets) et est pénible pour les visiteurs eux-mêmes. Rien de cela n’est toutefois étonnant, sachant que c’est justement ce modèle que le secteur du tourisme a mis en place.

 Egalement sur le Forum Network: Profit ou pauvreté ? L'impératif démocratique de l'eau, de l'assainissement et de l'hygiène pour tous, écrit par Pedro Arrojo-Agudo, (en Anglais). Rapporteur spécial sur les droits de l'homme à l'eau potable et à l'assainissement, Haut-Commissariat des Nations Unies aux droits de l'homme

Aujourd’hui encore, quand les responsables des destinations déclarent devant une salle remplie d’acteurs du tourisme enthousiastes que la région prévoit d’accueillir 4 % de visiteurs en plus l’année suivante, l’assistance se met à applaudir frénétiquement. S’ensuit parfois même une standing ovation. Pendant des années, nombre de ces acteurs atteignaient déjà leur limite de capacité en haute saison : qu’applaudissaient-ils, au juste ? Ils pensaient sûrement soutenir leur secteur. Mais était-ce vraiment le cas ?

Partout dans le monde, le secteur du tourisme a toujours cherché à « obtenir plus » : plus de visiteurs, plus de bus, plus de vols, plus de bateaux de croisière. Désormais, les destinations se rendent compte qu’on peut abuser des bonnes choses, y compris dans le domaine du tourisme.       

L’essor de la classe moyenne à l’échelle mondiale et la multiplication des billets d’avion au rabais ont provoqué un raz de marée touristique. Entre 1950 et 2019, la population mondiale s’est accrue de 208 %, alors que le tourisme international a progressé de 5 740 %. L’afflux de nombreux visiteurs causé par le tourisme de masse n’est pas sans conséquence : baisse de la qualité, congestion, forte demande de ressources et, souvent, diminution des dépenses par visiteur.

On oublie souvent que le tourisme est, avant tout, une activité lucrative. Les destinations devraient prendre en compte, dans leurs calculs, les coûts inhérents au tourisme (eau, électricité et gestion des déchets), les prix et les habitudes de consommation. En 2016, Walt Disney World a montré qu’il était possible d’accroître les bénéfices même avec un nombre moins élevé de visiteurs. Plusieurs des stratégies utilisées par Disney pour atteindre cet objectif peuvent facilement être reprises par d’autres destinations touristiques. 

Si une destination réussit à accroître les dépenses des visiteurs de 10 %, n’est-ce pas aussi bien (voire mieux) que de faire venir 10 % de touristes en plus ?   

Il est difficile de soutenir que le tourisme est une réussite dès lors qu’il ne se traduit pas par une amélioration de la qualité de vie de la population locale.

Il faut aussi prendre en considération certains coûts encore plus importants, comme la dégradation de la nature et des récifs, ainsi que la baisse de la qualité de vie au niveau local. Si une destination, en raison de politiques publiques frileuses, autorise les touristes à endommager gravement son patrimoine naturel, elle finira par en souffrir considérablement. Prenons l’exemple d’une station balnéaire très prisée dans laquelle les autorités locales laissent les touristes arracher un morceau de corail du récif pour l’emporter en souvenir. Combien de temps une telle pratique peut-elle durer avant que la station balnéaire finisse par être détruite ? Même si aucune station balnéaire n’encourage ouvertement les plongeurs à arracher des morceaux de corail, très peu d’entre elles agissent concrètement pour les empêcher de marcher sur les coraux ou de trop s’en approcher, avec le risque qu’ils dégradent ou détruisent les récifs. D’ici dix ans, le résultat sera le même : la mort des récifs.

Il est difficile de soutenir que le tourisme est une réussite dès lors qu’il ne se traduit pas par une amélioration de la qualité de vie de la population locale.

Les destinations qui souhaitent être les pionnières d’une forme de tourisme plus intelligent doivent commencer par définir ce qu’elles entendent par « réussite ». Ensuite, elles doivent mettre en place des politiques publiques et des mécanismes de contrôle pour gérer les destinations.

Même si la gestion du tourisme est une notion en vogue dans le secteur depuis plusieurs années, les destinations doivent adopter une approche plus intelligente. En règle générale, les pouvoirs publics demandent aux organismes chargés du tourisme d’essayer de s’occuper davantage de la gestion des destinations, ce qui pose deux problèmes. Premièrement, ces organismes ne sont pas des gestionnaires de destination, mais des professionnels du marketing : deux métiers qui font appel à des ensembles de compétences radicalement différents. Deuxièmement, leur principale mission consiste à attirer des visiteurs. Il leur est donc difficile de promouvoir la venue de touristes tout en cherchant à la limiter. Si l’objectif des salariés de ces organismes est de conserver leur emploi ou même d’obtenir une promotion, la baisse du nombre de visiteurs ne jouera sûrement pas en leur faveur.

Chaque destination doit donc être dotée d’un organisme de gestion du tourisme totalement indépendant, à l’instar des églises par rapport à l’État ou de la publicité par rapport au contenu éditorial d’un média.  

Par nature, ces deux organismes s’opposent : alors que les responsables du marketing ont pour mission d’aider à définir une image de marque pour la destination et à attirer les visiteurs les plus intéressants, les organismes de gestion du tourisme s’emploient à établir les principales limitations, à désencombrer les sites, à maintenir un niveau de service élevé, à favoriser la durabilité et à améliorer la qualité de vie de la population locale. À Barcelone, par exemple, le service de marketing et le service de gestion du tourisme sont non seulement situés à des étages différents, mais dans des bâtiments distincts, chaque service disposant de ses propres équipes et de son propre budget. Cette séparation n’est pas seulement possible : elle représente le futur du tourisme intelligent.

Si les destinations touristiques cherchent à véhiculer une image d’authenticité, plutôt que de ressembler à des attractions de Disneyland, elles doivent, paradoxalement, appliquer, en coulisse, les techniques de gestion adoptées par Disney pour éviter la congestion tout en favorisant les dépenses intelligentes, la qualité des services et la durabilité. 

* La part des recettes générées par les hôtels qui reste entre les mains de la destination varie fortement d’une situation à l’autre. Si un touriste fait une réservation directement auprès d’un hôtel qui s’approvisionne localement (et qui n’est pas une franchise internationale, mais appartient à une société établie dans le pays), presque l’ensemble des recettes reste dans la destination. Malheureusement, cette situation n’est pas aussi fréquente qu’on pourrait l’espérer, notamment parmi les grands hôtels haut de gamme. À l’autre extrémité, si un visiteur réserve un forfait vacances comprenant un séjour dans un hôtel franchisé, la destination ne percevra qu’une part très faible des recettes. Entre ces deux extrêmes, de multiples autres cas de figure sont possibles. Ainsi, les commissions versées à des agences de voyages en ligne constituent des fuites de capitaux, contrairement aux réservations directes. Il en va de même des redevances de franchise que les acteurs locaux payent aux grandes chaînes hôtelières internationales. De plus, si le groupe auquel appartient l’hôtel n’est pas basé dans la destination, une grande partie des recettes échappera dans tous les cas à cette dernière, sans même parler des bénéfices. Les autorités locales seraient bien inspirées de récompenser les hôtels qui ont le plus grand impact économique au niveau local par des avantages fiscaux et de pénaliser ceux dont l’incidence est la plus faible en augmentant leur taux d’imposition. Car en définitive, le principal produit que proposent ces hôtels — la destination proprement dite — ne leur appartient pas.



Pour en savoir plus, lire le rapport de l'OCDE: Tendances et politiques du tourisme 2020 
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